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如何降低电子料采购成本
文章作者:admin 上传时间:2020/6/22 9:40:40

  1 电子物料市场分析需求

  我国电子元件的产量已占全球的近39%以上。产量居世界第一的产品有:电容器、电阻器、电声器件、磁性材料、压电石英晶体、微特电机、电子变压器、印制电路板。伴随我国电子信息产业规模的扩大,珠江三角洲、长江三角洲、环渤海湾地区、部分中西部地区四大电子信息产业基地初步形成。这些地区的电子信息企业集中,产业链较完整,具有相当的规模和配套能力。我国电子材料和元器件产业存在一些主要问题:中低档产品过剩,高端产品主要依赖进口;缺乏核心技术,产品利润较低;企业规模较小,技术开发投入不足。

  1.1采购职能在公司的重要性:

  采购一般作为企业的成本中心,要进行有效的采购管理,建立一套完整、可行的采购管理制度,以制度来进行管理将会是企业的运作效率和效果大幅度提高。采购是需要与企业内部需求部门以及外部的供应商共同合作而达成各方需要的过程。如果对采购环节有科学的管理和控制,能够为整个采购系统中的各方带来收益,包括供应商和公司进行有效采购管理能够保证及时交货,有利于企业产品或服务质量的物料流,保证企业运转;保持企业的持续成本优化;实现企业存货投资和损失的最小化,保证物料持续供应的最有效办法是保持大量库存;提高公司的盈利水平和竞争地位。

  企业产品质量不仅要在企业内部控制好,更多的应控制是在供应商的质量管理过程中。供应商上游质量控制得好,可以降低质量成本,减少企业来货检验费等。

  采购部门不是成本中心,而是企业真正的利润中心之一。采购作为企业的生命源泉,保障了生产的顺畅,同时保障了产品的质量。无论是从采购的理论角度,还是从在实际工作所扮演的角色,它对企业的利润公司是不可估量的。

  1.2物料管理的分类雏形:

  电子元器件是电子元件和电小型的机器、仪器的组成部分,其本身常由若干零件构成,

  可以在同类产品中通用;常指电器、无线电、仪表等工业的某些零件,如电容、晶体管、游

  丝、发条等子器件的总称。常见的有二极管等。

  电子元器件包括:电阻、电容器、电位器、电子管、散热器、机电元件、连接器、半导

  体分立器件、电声器件、激光器件、电子显示器件、光电器件、传感器、电源、开关、微

  特电机、电子变压器、继电器、印制电路板、集成电路、各类电路、压电、晶体、石英、

  陶瓷磁性材料、印刷电路用基材基板、电子功能工艺专用材料、电子胶(带)制品、电子化

  学材料及部品等。

  电子元器件在质量方面国际上有欧盟的CE认证,美国的UL认证,德国的VDE和TUV

  以及中国的CQC认证等国内外认证,来保证元器件的合格。

  1.3采购工作的主要管控职能介绍:

  企业采购过程中要遵循5R原则,才能使采购效益最大化。5R原则采购就是在适当的时候以适当的价格从适当的供应商处买回所需数量商品的活动。采购必须要围5R原则:适时(Right time)、适质(Right quality)、适量(Right quantity)、适价(Right price)、适地(Right place)适质: 一个不重视品质的企业在今天激烈的市场竞争环境中根本无法立足,一个优秀的采购人员不仅要做一个精明的商人,同时也要在一定程度上扮演管理人员的角色,在日常的采购工作中要安排部分时间去推动供应商改善、稳定物品品质。采购物品品质达不到使用要求的严重后果是显而易见的: 来料品质不良,往往导致企业内部相关人员花费大量的时间与精力去处理,会增加大量的管理费用。例如:1. 来料品质不良,往往在重检、挑选上花费额外的时间与精力,造成检验费用增加;2. 来料品质不良,导致生产线返工增多,降低产品质量、降低生产效率;3. 因来料品质不良而导致生产计划推迟进行,有可能引起不能按承诺的时间向客户交货,会降低客户对企业的信任度;4. 若因来料品质不良引起客户退货,有可能令企业蒙受某种损失,严重的还会丢失客户。适时: 企业已安排好生产计划,若原材料未能如期达到,往往会引起企业内部混乱,即产生停工待料,当产品不能按计划出货时,会引起客户强烈不满。若原材料提前太多时间买回来放在仓库里等着生产,又会造成库存过多,大量积压采购资金,这是企业很忌讳的事情,故采购人员要扮演协调者与监督者的角色,去促使供应商按预定时间交货。对某些企业来讲,交货时机很重要。适量: 批量采购虽有可能获得数量折扣,但会积压采购资金,太少又不能满足生产需要,故合理确定采购数量相当关键,一般按经济订购量采购,采购人员不仅要监督供应商准时交货,还要强调按订单数量交货。适地: 天时不如地利,企业往往容易在与距离较近的供应商的合作中取得主动权,企业在选择试点供应商时最好选择近距离供应商来实施。近距离供货不仅使得买卖双方沟通更为方便,处理事务更快捷,亦可降低采购物流成本。总之,只有综合考虑才能实现最佳采购,这需要采购实施人员在长期的实际操作中积累经验。

  可以避免多头采购或分散采购,以提高采购业务效率,降低采购成本,堵塞管理漏洞。通过集中集团内各分公司、各工厂的采购量,可以带来三大好处:1. 采购量集中给少数的供应商,获取规模效应带来的价格下降,降低采购成本;2. 集中采购可以尽可能地减少材料的规格或标准,可以从供应商在原料采购和生产加工的收益中,带来材料成本的降低,给采购价降低提供余地;3. 集中采购可以采用招标方式进行,在供应商充分竞争的基础上,好中选优,获取企业的最大采购效益。

  2.具体可以Cost Down的几种方法

  2.1常用物料的cost down方法:

  1. 议价(Negotiation)

  一家是最基本的降价手法,也是最直接的方法。议价之前需要对所采购的材料有深入

  的认识,比如原材料的价格、整个生产制程及各制程的良率、所使用到的设备、材料的产能以及加工的工时等。有了这些资料可以估算出材料的大致成本,议价时做到心中有数,有的放矢。

  2. 本地化(Localization)

  大多数的外资企业都是在国外有比较成熟的工厂,国内的公司只是成功经验的拷贝,所以很多的项目都是从国外顺利量产后转移至国内。为了保证产品的品质以及项目转移的时效性,很多材料在刚开始的时候都会从国外直接进口,这势必大大增加了采购的成本。因此有一些国内供应商完全有能力或者有潜在能力承接的材料可以采用本地化的手法降低采购成本。所谓完全有能力是指此类材料国内的供应商完全有承接的能力,可以直接进行本地化的进程,这也是大家普遍都可以接受的方式。而所未有潜在能力的意思是指供应商经过一段时间的摸索以及经验的累积后有这个能力生产出符合我们要求的产品。制造企业涉及到各行各业,有的行业在国内可能是空白或者刚起步,而供应商也需要一段的时间去熟悉这个行业的产品,积累经验。一旦此类供应商培养出来,可以大量应用到后续的项目中,大大的降低材料的采购成本,可以说这是长期的竞争力来源之一。

  3. 2nd Source

  2nd Source顾名思义是指寻找第二家供应商,供应链就像一个生态链,同样是适者生存。当现有供应商的综合竞争能力以及无法满足公司发展的需求的时候,需要寻找更具有竞争力的供应商来替代。市场的形式都是在不断的变化中的,新的技术新的管理手法层出不穷。昨天的供应商的技术能力,管理能力有可能已经落后了,或者说有外面的供应商具有更加先进的管理能力,更好的生产效率,更好的成本管控能力,可以提供性价比更好的产品。那么我们就需要评估导入新的供应商,以降低采购成本,提升材料品质。

  同时,应用优胜劣汰的供应链管理法则,也可以鞭策现有供应商不断提升企业竞争力,而优秀供应商的加入也为公司的发展不断注入新鲜的血液。但是需注意替换供应商需要较长的一段时间,需要有计划有步骤的实施。即使是非常优秀的供应商,如果盲目导入,可能会因为公司文化,做事方式,工作流程等的差异而达不到预想的效果,甚至影响材料的品质。

  4. 价值分析与价值工程(VAVE)

  价值工程(Value Engineering,VE)又称为价值分析(Value Analysis,VA)是降低成本提高经济效益的有效方法。它40年代起源于美国,1955年传入日本后与全面质量管理相结合,得到进一步发扬光大,成为一套更加成熟的价值分析方法。

  所谓价值工程,指的都是通过集体智慧和有组织的活动对产品或服务进行功能分析,使目标以最低的总成本(寿命周期成本),可靠地实现产品或服务的必要功能,从而提高产品或服务的价值,价值工程主要思想是通过对选定研究对象的功能及费用分析,提高对象的价值。这里的价值,指的是反应费用支出与获得之间的比例,用数学比例式表达如下:价值=功能/成本。提高价值的基本途径有5种,既:(1)提高功能,降低成本,大幅度提高价值;(2)功能不变,降低成本,提高价值;(3)功能有所提高,成本不变,提高价值;(4)功能略有下降,成本大幅度降低,提高价值;(5)提高功能,适当提高成本,大幅度提高功能,从而提高价值。

  麦尔斯在长期实践过程中,总结了一套开展价值工作的原则,用于指导价值工程活动的各步骤的工作。这些原则是(1)分析问题要避免一般化,概念化,要做具体分析;(2)收集一切可用的成本资料;(3)使用最好,最可靠的情报;(4)打破现有框框,进行创新和提高;(5)发挥真正的独创性;(6)找出障碍,克服障碍;(7)充分利用有关专家,扩大专业知识面;(8)对于重要的公差,要换算成加工费用来认真考虑;(9)尽量采用专业化工厂的现成产品;(10)利用和购买专业化工厂的生产技术;(11)采用专门生产工艺;(12)尽量采用标准;(13)以“我是否这样花自己的钱”作为判断标准。这13调原则中,第1条至第5条是属于思想方法和精神状态的要求,提出要实事求是,要有创新精神;第6条至第12条是组织方法和技术方法的要求,提出要重专家,重专业化,重标准化;第13条则提出了价值分析的判断标准。

  价值工程已发展成为一项比较完善的管理技术,在实践中已形成了一套科学的事实程序。这套实施程序实际上是发现矛盾,分析矛盾和解决矛盾的过程,通常是围绕以下7个合乎逻辑程序的问题展开的:(1)这是什么?(2)这是干什么用的?(3)它的成本是多少?(4)它的价值多少?(5)有其他方法能实现这个功能吗?(6)新的方案成本多少?功能如何?(7)新的方案能满足要求吗?顺序口答和解决这七个问题的过程,就是价值工程的工作程序和步骤。即:

  选定对象(经验分析法,ABC法,价值指数法等)

  功能分析(包括功能定义和功能整理)

  功能评价(01评分法,直接评分法等)

  方案创造和评价(头脑风暴法,专家函询法)

  5. 整合采购(Synergy Purchasing)

  相当一部分的企业在世界各地拥有若干个制造基地,也有的在一个site就有几个工厂生产不同的产品。而其中肯定会有一些具有共用性的原材料,那么此时整合采购就变得非常实用。比如说塑胶原料,将所有制造单位需求的量加总到一起与供应商谈判,势必能拿到比单个谈判更好的价格以及服务。

  6.对比法(Benchmarking)

  Benchmarking是指与竞争对手的产品对比,找出其可以值得借鉴之处,所谓知己知彼,百战不殆,想要在激烈的市场竞争中保持不败需要深刻了解我们的竞争对手。我们的竞争对手之所以还在市场中存在,一定有他生存的理由。一定是存在某个方面的优势,一定存在值得我们学习和借鉴的地方。所谓三人行必有我师,在学习中提升产品的价值。

  7. 总结

  根据实际的情况,上述的Cost Down手法可以单独或者同时运用,以打到降低采购成本的目的,最大程度的提升公司的竞争力。其中价值工程以及对比法需要研发团队的主导,以往多数意见认为Cost Down完全是采购部门的事情,其实研发团队在产品设计的过程中就已经很大程度上决定了产品的成本。所以本文着重介绍了价值工程与价值分析,希望公司的产品能够赢在起跑线上。

  2.2 进行COST DOWN需要规避的方法:

  1. 避免直接强硬的命令式的口吻进行降价;

  2. 避免在没有做准备工作的前提下,找供应商商讨降价;

  3. 避免立场不明确及想要降价的目标;

  4. 避免损害供应商的合理利润下强硬实施降价;

  5. 避免产品使用用量不稳定的情况下要求降价;

  6. 避免让供应商感受到所降价的物料是独家供应;

  7. 避免单一式的降价谈判方式;

  8. 避免与没有决断权的业务专员谈判降价要求;

  9. 避免在支付货款不及时的情况下向供应商提出降价要求;

  结论

  根据采购供应商管理理念和采购实际操作过程中所遇到问题及解决方法有感而发,有效的总结结合有效的管理方法,才能使得采购职业,在公司乃至工作岗位上,充分发挥起到更好的控制成本、取得利润最大化的目标。